Seis lecciones aprendidas a partir del caso United
Ernesto Bazán* / Para ANPanamá
Cronología de los hechos
El domingo 9 de abril de 2017, el vuelo 3411 de United se disponía a partir de Chicago a Louisville.
Con los pasajeros a bordo del avión, la aerolínea anuncia una recompensa de US$400 a voluntarios que deseen ceder su puesto para viajar en un vuelo posterior, ya que necesitaban liberar asientos para cuatro de sus colaboradores. Ninguno aceptó. Subieron la oferta a US$800. Tampoco hubo interesados. Indicaron que el avión no despegaría hasta que cuatro personas se levanten de su asiento y abandonen la aeronave.
United decidió seleccionar “al azar” cuatro pasajeros. Uno de ellos, el médico David Dao se negó a salir, argumentando que era imperativo su retorno debido a que tenía que atender pacientes al día siguiente. La aerolínea decidió retirarlo con el uso de la fuerza, ocasionando violencia, un pasajero ensangrentado por los golpes y retirándolo “arrastrado” por los pasillos frente a los reclamos e indignación del resto de viajeros. El lamentable y violento episodio fue captado por los celulares de otros pasajeros y rápidamente se hizo viral.
Al día siguiente, el CEO de United, Oscar Muñoz, emitió un comunicado sin referirse al agraviado, denominando el incidente como “perturbador” (upsetting) y disculpándose por tener que “reacomodar a los clientes”.
El comunicado fue duramente criticado por los analistas debido a su falta de sensibilidad. Además de que internamente, el mismo lunes, Muñoz se dirigió a sus colaboradores describiendo al pasajero como “disruptivo y beligerante”, indicando que los empleados “siguieron los procedimientos establecidos para lidear con situaciones como esta”.
La reacción del mercado fue fuerte. La capitalización bursátil de United disminuyó en más de US$600 millones entre el lunes 10 y el miércoles 12 de abril. Es decir, los accionistas de United perdieron más de US$600 millones de dólares. Pérdidas mayores podrían darse por eventos subsecuentes (demandas, multas, afectación de la confianza, sabotaje y valoración negativa del mercado, entre otras posibles causas).
Lección aprendida # 1: Llamemos las cosas por su nombre.
No hubo overbooking. United decidió desalojar a cuatro pasajeros para que den lugar a cuatro empleados de su socia Republic Airlines que iban en ruta a Louisville para trabajar en otro vuelo. El “overbooking” o sobreventa se gestiona antes del abordaje, durante el registro del pasajero o durante la espera en la puerta de abordaje. El mecanismo de recompensa suele funcionar.
No fue elección “al azar” del pasajero que debía desembarcar (“random” fue el término empleado). Las aerolíneas tienen criterios de elección (status de viajero frecuente, precio pagado por el boleto, entre otros) para decidir quiénes deben quedarse.
Lección aprendida # 2: En situaciones de crisis, no existe comunicación interna ni comunicación externa. La comunicación debe ser integral.
No se puede decir a lo interno “bien muchachos, los apoyo” y a lo externo “lo lamento, no debió haber pasado”.
Un solo mensaje: Honesto, genuino, integral, humilde y humano, era lo que se necesitaba. Dirigido a todos los grupos de interés.
Irónicamente, hace poco Oscar Muñoz fue reconocido por la destacada revista PR Week como “el comunicador del año”.
Lección aprendida # 3: No se debe subestimar la valoración que el mercado le da a la reputación.
Detrás de la disminución en el precio de la acción de United está la expectativa de los stakeholders. La familia del médico David Dao ha contratado abogados que iniciarán una demanda a United y aunque la materialidad de la compensación establecida por una decisión judicial o un acuerdo extrajudicial podría ser absorbida por la línea aérea, no se puede dejar de valorar el efecto de la pérdida de reputación. Un proceso judicial pondrá a United en el “ojo del huracán” y le recordará a los stakeholders que la línea aérea no tuvo las mejores prácticas. Todo ello tendrá un impacto en la reputación que finalmente incidirá negativamente en las utilidades.
Lección aprendida # 4: La percepción importa más que la realidad.
Luego del incidente, en las redes sociales se armó una fuerte protesta debido a que algunos grupos interpretaban el desalojo del pasajero David Dao como una actitud racista por ser “chino”. El video del incidente fue visto en Weibo (red social de China) más de 210 millones de veces en sus dos primeros días y muchos han planteado en la red un boicot a United señalándola como racista.
Debe recordarse que China es un mercado muy importante para United, quien afirma operar más vuelos directos entre EE.UU. y China en más ciudades chinas que cualquier otra aerolínea.
David Dao no es de origen chino, sino ciudadano estadounidense de origen vietnamita. ¿Fue racismo? La realidad puede que no sea así, pero la percepción prevalece independientemente de cuál es la realidad.
Lección aprendida # 5: La cultura suele prevalecer sobre los procesos
“United breaks guitars” es uno de los casos que más presento en mis cursos sobre gestión del riesgo de reputación. La canción es protagonizada por el cantante Dave Carrol, luego de que en un vuelo de United (2008) le rompieran la guitarra y no atendieran su reclamo. Ello dio origen al video musical que se hizo viral en el 2009 (17 millones de visitas en YouTube hasta la fecha) y le causó a United desvalorización por más de 10% en el valor de la acción y pérdidas a los accionistas superiores a USD 180 millones. Luego de ese acontecimiento, United modificó sus políticas de atención a clientes y usa documentación del caso en capacitaciones internas.
¿No aprendió United?
Cuando se modifican procesos sin una adecuada cultura corporativa, se mantiene la propensión a cometer errores similares. Debe tenerse en cuenta que los procesos son dinámicos, cambiantes. Por otro lado, hoy en día las organizaciones son más vulnerables porque todas las personas tienen cámaras de video, acceso a redes sociales y disponibilidad de publicar situaciones desde cualquier lugar y en cualquier momento.
Dave Carrol se ha referido al reciente evento de como una ratificación de la “falta de compasión de United” y eso es un tema cultural.
Por su parte, la línea aérea ha anunciado una revisión de sus políticas de overbooking. Sin embargo, si el cambio no es cultural, eventos similares podrían volver a ocurrir.
Lección aprendida # 6: Siempre puede haber una mejor forma de resolver los problemas
¿Por qué no se gestionó la “liberación” de asientos antes del embarque? También en este caso United hubiese tenido menores asientos disponibles que los requeridos, pero no hubiera sido necesario el uso de la fuerza para retirar al viajero (quien no atentaba contra la seguridad del avión o de los demás pasajeros).
¿Por qué no se continuó aumentando la oferta de recompensa a los pasajeros sentados? Se hizo una primera oferta de US$ 400 y una segunda de US$ 800. ¿Por qué no ofrecer US$1,000 o US$ 1,350?. Luego del suceso, dadas las millonarias pérdidas de la aerolínea, cualquier oferta económica hubiese sido más conveniente. No olvidemos que “las personas se mueven por los incentivos que les ponen”.
¿Por qué la respuesta de United no se enfocó en el verdadero problema? El problema no fue el overbooking (eso ocurre frecuentemente en todas partes del mundo y todas las líneas aéreas), ni el “reacomodo” de pasajeros. El verdadero problema fue un trato inhumano, sin compasión a un pasajero que pagó su boleto para ser transportado y el irrespeto que se mostró al resto de pasajeros, incluyendo niños.
El autor es CEO de la firma consultora Ernesto Bazán y conferencista internacional.